Сбалансированная система показателей

Работы, связанные с автоматизацией Balanced scorecard (BSC, Сбалансированная система показателей, ССП), приходилось делать в разных местах с разной глубиной проработки и с разным пониманием сбалансированности...

Здесь я опишу наиболее "разлапистый кейс". Но сначала, о том, что такое ССП? Впрочем, если по BSC вы и так все прекрасно знаете, то жмите сюда.

Сбалансированная система показателей на сегодняшний день является наилучшим по критерию (эффективность/(сложность использования)) инструментом руководителя для мониторинга результативности работы компании в целом, и каждого сотрудника в частности, в привязке к стратегическим целям. Мониторинг осуществляется с высоты птичьего полета (Helicopter View) с возможностью детализации до задач каждого сотрудника.

BSC нужна руководителю компании чтобы было удобно и эффективно контролировать:

  • Соответствие пройденного пути намеченному в стратегии компании.
  • Целостность связи между оперативным и стратегическим управлением.
  • Влияние изменений в окружающей бизнес-среде на вероятность выполнения намеченных планов.
  • Соответствие пройденного пути намеченному в стратегии компании.
  • Мотивацию персонала.

Благодаря чему достигается удобство (или даже просто возможность) контроля? – благодаря оцифровке задач сотрудников. Оцифровка позволяет измерить результат. Если ты не можешь оценить результат деятельности, ты не можешь управлять процессом - это, можно сказать, вольный перевод слов лорда Кельвина. Качественные характеристики необходимо смаппировать на количественные показатели. И каждый количественный показатель должен иметь однозначный алгоритм измерения.

Lord Kelvin, 1883

За каждым «что такое хорошо» и «что такое плохо» должны стоять цифры и методы их измерения, самым худшим из которых, но все же допустимым, является экспертная оценка.

Если показатели удалось измерить, и, желательно, автоматически, то в дальнейшем BI инструмент позволит агрегировать или детализировать информацию в соответствии с нуждами и требованиями руководителя компании.

Надеюсь, что слово «Scorecard» я немного раскрыл. Теперь, что значит «Balanced». Дело в том, что, если придерживаться парадигмы BSC, то, чтобы в будущем получить больше денег (деньги – это прекрасно измеряемый показатель), нельзя думать только о деньгах в настоящем. Вот такой каламбур. Еще раз: чтобы получить в будущем больше денег, нельзя думать только о деньгах в настоящем. Нельзя думать только о сиюминутной прибыли, нужно думать и об инвестициях.

А это значит, что станки должны быть современными, а не изношенными, работники должны быть обучены работе на этих станках. Это первая проекция - инфраструктура.

Процессы должны быть отлажены и идеально соответствовать инфраструктуре. Это вторая проекция.

Продукты должны иметь спрос среди клиентов. Это третья проекция.

А клиенты должны быть жирными и приносить компании деньги, и очень желательно, с прибылью. Это высшая проекция - финансовая.

Т.е. в конце концов, мы все равно думаем о деньгах, но с учетом клиентов, процессов и инфраструктуры.

BSC в виде дерева с корнями и плодами

Теперь о моем опыте

Все начиналось с того, что в компании было несколько менеджеров проектов, которые работали с Microsoft Project, в которых они вели как задачи, так и ресурсы, что участвовали в разных проектах. Отдельно «в экселях» администраторы сводили ресурсы, и на регулярных статусах с участием менеджеров проектов, менеджеров ресурсов, руководства производством, - обсуждались коллизии и находились какие-то компромиссы.

Работать «в экселях» администраторам было не удобно. Одни и те же ресурсы менеджеры проектов называли по разному, их надо было как-то унифицировать, причем, перед каждым очередным статусом, что было мучительно больно, ну ряд других моментов тоже вызывал боль и страдания.

Компания купила (или взяла в аренду) облачное решение по управлению проектами. Пул ресурсов стал единым, администраторам - удобно. А вот менеджеры проектов просто взвыли. Очень уж это облачное решение оказалось «тормознутым» и бедным с точки зрения функционала. В результате планы в облачном решении писались крупными мазками, с точностью до месяца. Что создавало большие погрешности планирования и сложности при разборе ресурсных коллизий.

Получилась следующая конфигурация зоопарка: менеджеры проектов вынуждены были работать в облачном решении, чтобы у администраторов была информация о загрузке ресурсов с точностью до месяца, и одновременно использовали MS Project для оперативного управления своими проектами. Недостатками такой конфигурации были двойной ввод и грубое управление ресурсами.

Вот тут и пригодились мои навыки по интеграции продуктов MS Office. Описание системы решения ресурсных конфликтов находится здесь.

Но где же здесь BSC? Уже рядом. Руководство смотрит отчеты не только о загрузке ресурсов, но также и об эффективности проектов, финансовых поступлениях, рентабельности сотрудников и т.д. Отчеты готовятся в MS Access администраторами и рассылаются по почте в Excel файлах.

По просьбе акционеров систему отчетности обогатили различными KPI (Key Performance Indicators), которые частично рассчитываются автоматически в системе, а частично вводятся теми же администраторами, которые получают KPI из различных источников. Так вот эти KPI изначально создавались в парадигме BSC.

Основная сложность в том, чтобы придумать правильные KPI, которые соответствовали бы стратегическим планам акционеров. Но это не моя сложность. Моя задача была правильно увязать KPI в структуре данных и показать их в отчетах. Вроде бы получается пока…

И это еще не все. Дополнительно к MS Excel руководство пользуется QlikView (к которому может иметь доступ откуда угодно, хоть с планшета). И количество динамических отчетов в QlikView увеличивается, руководство потихоньку входит во вкус.

Ну и, наконец, что стало с упомянутым облачным решением по управлению проектами? Оно тоже эксплуатируется и тоже интегрировано с MS SQL через свой API, в этом облачном решении администраторы получают некоторые отчеты, а исполнители (Task Forces) списывают время о проделанной работе.